Рекомендуем книги, статьи

35 ЛЕТ ОПЫТА от Джефри Лайкера.

(обсуждаем итоги семинара 27 марта, анализ ведет практик консультант, директор программы 20 Ключей в России и СНГ Самойлов Ю.Н.)

Занимаясь 35 лет изучением феномена компании Тойота, базовой философии которой придерживался профессор Лайкер за все эти годы не изменилась: с одной стороны LEAN - это антипод КОМАНДНО-КОНТРОЛИРУЮЩЕМУ методу управления, характерному для большинства западных компаний, с другой стороны LEAN технологии - это только часть целостного механизма совершенствования!

Джеффри говорит, что если вы сегодня спросите на японских предприятиях: “Что такое LEAN?”, то скорее вам вряд ли смогут ответить на этот вопрос. Поскольку LEAN - это восприятие производственной системы Тойоты (TPS) западными специалистами в области управления качеством исходя из своего менталитета.

Дело все в том, что существуют два разных мировоззрения:

- целостный (холистический), более коллективистский - это восточный стиль жизни;

- индивидуалистический (эгоистический) - этот стиль более присущ западному образу жизни.   

Юрий Самойлов. Индивидуализм искажает реальную картинку: НИКТО ИЗ СОБСТВЕННИКОВ НЕ ХОЧЕТ ЖДАТЬ, РЕДКО КТО ЗАДУМЫВАЕТСЯ О БУДУЩЕМ И ТЕМ БОЛЕЕ УЖ НЕ ХОЧЕТ БРАТЬ ЗА НЕГО ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Поэтому выхватывая технологию LEAN из целостного механизма совершенствования Тойоты, западные менеджеры сталкиваются с проблемами, которые требуют уже других подходов: применения знаний в психологии, умения применять методы командообразования, формирования стратегии, умения дкомпозировать её до уровня исполнителя и многие другие.     

Но ясно просматривается одно: КОМАНДНО-КОНТРОЛИРУЮЩИЙ метод воспринимает LEAN философию как угрозу своей власти, не понимая простой вещи, что как только вы начинаете приказывать, то вы сразу подрубаете все творческое начало в человеке, все его желание созидать. Он просто становится рабом и вы вряд ли сможете от него получить каких-либо инноваций, изменений к лучшему. Люди в таких компаниях, по яркому определению Лайкера, - это как “солдаты в окопах”.

В течение всех этих лет Джефри смог написать 13 книг и всегда в своих размышлениях он постоянно приходил к выводу о главенствующем факторе - ЛИДЕРСТВЕ. Успех определяется ЛИДЕРСТВОМ.

По его словам в системе непрерывного совершенствования по важности Кайдзен выше всего, а LEAN - это лишь инструмент, который должен применяться только при наличии истинных ценностей, то есть “глубинных знаний”, но ни в коем случае не наоборот. ИСТИННЫЕ ЦЕННОСТИ как МАГНИТНОЕ ПОЛЕ ДЛЯ КОМПАСА, они не дают нам сбиться в ту или иную сторону при определении что является полезным компании.

В этой системе ценностей люди начинают делать гораздо больше, чем предусмотрено в их функциональных обязанностях, поскольку у них формируется и воспитывается СОПРИЧАСТНОСТЬ к РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ СВОЕЙ КОМПАНИИ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за её БУДУЩЕЕ. Лайкер подчеркивает, что в основе улучшения должен быть ВЫЗОВ!

Юрий Самойлов: на русский язык слово СHALLENGE часто переводится достаточно узко - как просто ВЫЗОВ. Но дело в том, что в английском понимании - ВЫЗОВ понимается как ПОБУДИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ. Поэтому, если человек не готов и не желает “идти в бой”, то для него этот ВЫЗОВ пустой звук, то есть этот термин ничего для него не значит. Этот термин обретает смысл, если мы рассматриваем ПРОБЛЕМУ с точки зрения ЛИДЕРА, только в этом случае она становится для нас ВЫЗОВОМ для того, чтобы найти способ её РЕШЕНИЯ.

Значит ЗАЛОГОМ УСПЕХА совершенствования является ПАССИОНАРНОСТЬ людей, готовых решать проблемы и только они могут рассматривать их как ПОБУДИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ для их же решения.

Лайкер говорит, что понимание необходимости небольших, но постоянных улучшений (КАЙДЗЕН) - это МЕТА НАВЫК, который формирует МЕНТАЛЬНОСТЬ ЛИДЕРА, а в конечном итоге в целом определяет КУЛЬТУРУ компании на ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ.

Но при этом надо четко и постоянно отвечать на вопрос:”НАСКОЛЬКО ВАШ ПРОДУКТ ПОЛЕЗЕН КЛИЕНТУ?” (и внутреннему и внешнему). То есть, надо понимать ПРАКТИЧЕСКИЕ ЧАСТНОСТИ этой ПОЛЕЗНОСТИ для ЛЮДЕЙ!

Юрий Самойлов:”Вспоминаю свой первый визит на Тойота в 2004 году, до приезда к ним я попросил директора по качеству этой компании прислать мне какую-нибудь книжку для ознакомления с TPS. В результате он прислал мне книжку для детей, она называлась “Мы делаем автомобили для ЛЮДЕЙ!” Я воспринял это тогда как издевательство...”             

Лайкер подчеркивает, что уважение к людям - это тоже ВЫЗОВ! Это основа практического делания! Это основа формирования настоящей КОМАНДЫ, где среди её членов должен быть ВЫСОЧАЙШИЙ УРОВЕНЬ ДОВЕРИЯ, у которых наблюдается постоянный прирост ценностей у каждого. А вот у машин и оборудования может быть только износ. Сами они совершенствоваться не могут... ПОКА НЕ МОГУТ.

Лидер должен формировать себя сам - через решение проблем, но он должен получать обратную связь снизу, от своих сотрудников. На Тойота существует институт наставничества, который выполняет не только функцию обучения практическим навыкам (КАТА) но и как механизм декомпозиции стратегии сверху вниз, то есть до реальных исполнителей - до команд первого уровня.  Лайкер подчеркивает важность АККУМУЛЯТИВНОГО ЭФФЕКТА декомпозиции СТРАТЕГИИ. Ведь, в конечном счете, СТРАТЕГИЯ реализуется исполнителями на своих рабочих местах, в командах, которые становятся СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ПО ДУХУ. Особенно это важно в момент неопределенности. На Тойота люди становятся исследователями, вырабатывают гипотезу и доводят её до практической идеи соообразно со СТРАТЕГИЕЙ. То есть принимают так называемые КОНТР-МЕРЫ для закрытия РАЗРЫВА между ГИПОТЕЗОЙ и ИДЕЕЙ.

Навыкам ДЕКОМПОЗИЦИИ CТРАТЕГИИ в Тойота уделяют особое внимание.

Юрий Самойлов. Ивао Кобаяси - основатель программы 20 Ключей особо отмечает: “Самое сложное - донести необходимую часть великого замысла до рядового исполнителя!” 

Декомпозиция СТРАТЕГИИ в компании Тойота происходит через коучинг КАТА, то есть через практические навыки по реализации стратегии непосредственно на рабочих местах.

Лайкер отмечает, что LEAN в чистом виде хорошо внедрять там, где есть коротко повторяющийся цикл. Если же существует полукреативные процессы, то там это будет сделать гораздо сложнее. Как будет работать LEAN в вашем конкретном случае, я не могу сказать, подытожил свое выступление Джефри Лайкер.

Юрий Самойлов. В ходе семинара професора Лайкера, я, с одной стороны, получил подтверждение своим мыслям и практическим выводам, которые я делаю постоянно в своей практической работе по программе 20 Ключей, как на российских, так и иностранных предприятиях. С другой стороны, я понял, что узкие прямолийнейные попытки применения инструментов LEAN дают, как правило, короткий положительный эффект, так как этот инструмент - есть только часть целостной системы постоянного совершенствования организации, где присутствует высокий уровень доверия и уважения. Без доверия LEAN не работает!

Труд Джефри Лайкера в течение 35 лет в изучении феномена Тойоты достоин высокого уважения. Пожалуй, он единственный специалист в мире, который так длительно, тщательно и скурпулезно анализирует результаты деятельности этой японской компании.

С моей точки зрения материал, представленный Джефри Лайкером, представляет фундаментальное значение для российских компаний.   

1 2 3 4 Ctrl →