Программа «20 Ключей»® — непрерывный бенчмаркинг

Непрерывное совершенствование подразумевает постоянное сравнение. Но с чем и с кем? На эти вопросы отвечает «Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП) „20 ключей“ — программа непрерывного процесса точной диагностики организации. В сравнении с лучшими практиками создается собственная система совершенствования.

Галилей

Внедрение стандарта — расхожее слово сочетание. Мы его используем применительно к любому стандарту. Слово «внедрение» несет в себе оттенок насильственного действия, которое выполняется под давлением чего-то   или кого-то. Оно прижилось в языке наших специалистов, видимо, с тех пор, когда за несоблюдение стандартов грозила уголовная ответственность. Сейчас и время иное, и стандарты иные. И если можно говорить о внедрении, скажем, стандарта на поддоны для перевозки грузов, где четко в натуральных единицах расписаны требования, и без их соблюдения ваш груз могут не согласиться перевозить ни автомобильным, ни водным, ни железнодорожным транспортом, то применительно к стандартам ИСО серии 9000 и вообще к методологии создания систем менеджмента качества (СМК) говорить о внедрении не вполне корректно. Стандарт на поддоны можно внедрить (начать соблюдать его требования) немедленно, надо лишь приобрести или изготовить соответствующее стандартное оборудование, а СМК приходится создавать, пользуясь стандартами ИСО серии 9000, и дальше систематически поддерживать работу системы в организации. Конечно, можно формально выполнить требования ИСО 9001, что в большинстве случаев и происходит, но (практика это подтверждает стопроцентно) никакого «внедрения» не происходит: компания как работала, так и работает, а так называемая система существует только ради сертификата. Вместе с ИСО 9001 необходимо использовать стандарт ИСО 9004, где содержится необходимый минимум знаний о том, что представляет собой СМК, каковы идеологические и методологические подходы к ее построению. Это позволяет создавать формы СМК, нужные именно вам, сегодня и сейчас.

Примеров создания СМК на базе системно-комплексной методологии множество. Эта методология обогащается новыми приемами, дополняется и развивается, в некоторых случаях настолько глубоко и существенно, что исходные положения, зафиксированные в стандартах ИСО, уходят в тень, уступая место новым оригинальным решениям.

В 2005 г. клуб бенчмаркинга «Деловое совершенство» организовал поездку членов Всероссийской организации качества на заводы компании «Тойота» в Японии с целью знакомства с СМК. Естественно, одним из первых вопросов, заданных директору по качеству этой уважаемой компании, был вопрос о сертификате соответствия стандарту ИСО 9001. Ответ был получен ошеломляющий: «А зачем он нам нужен?» Последовал другой вопрос: «Но вы же будете строить завод под Санкт-Петербургом по производству „Тойота Камри“ (завод до 2008 г. выпускал 50 тыс. машин в год) и вам нужны будут поставщики комплектующих. Вы же не будете все ввозить из Японии? Как вы собираетесь выбирать поставщиков? По идее, они должны будут иметь сертификат соответствия стандарту ИСО 9001». Ответ был прост: «Они должны соответствовать нашим стандартам — стандартам «Тойоты»! Вот такой оказалась логика главного «качественника» знаменитой компании. Фактически этозначило: компания построила свою эффективную СМК, и если вы хотите с нами работать, встраивайтесь в нее путем соблюдения наших стандартов.

Опыт «Тойоты» подтверждает: каждая компания должна строить систему качества под свои задачи, но, чтобы работать с партнерами, система должна быть основана на понятных, желательно стандартных, методологических принципах. Такой и стала Производственная система «Тойоты» (TPS), опирающаяся на системно-комплексную методологию. Многие разработки, встроенные в TPS, привлекли внимание других компаний в разных странах мира, но оказалось, что, выхваченные из целостной системы, они не дают желаемого результата.

Ответ на вопрос «почему?» мы нашли в цехах заводов Siemens TS ( «Сименс Транспортные Системы»). Ведущий мастер-наставник Вернер Тотзауэр объяснил нам, что у них на предприятиях использовались (и постоянно используются) многочисленные методы и методики, программы и приемы, применяемые для совершенствования управления компанией, в том числе взятые из TPS. Но ощутить их эффективность или неэффективность руководители компании не смогли, пока не была поставлена задача измерить процесс совершенствования, чтобы четко контролировать в режиме постоянного мониторинга, куда и какими темпами идет развитие системы улучшений. Для этого (и не только для этого, как показала в дальнейшем практика) было принято решение использовать программу «20 ключей».

Эта программа дает возможность измерить движение системы совершенствования, используя при этом стандартный язык общения между подразделениями, цехами, да и просто между сотрудниками. Таким образом, появилась возможность осмысленно управлять развитием своей СМК как целостной системы постоянного совершенствования путем непрерывного бенчмаркинга. Причем бенчмаркинг проводится как по отношению к идеальной компании международного класса (имеющей максимальную оценку по всем 20 ключевым направлениям), так и между своими подразделениями. При этом программа работает не только как инструмент диагностики, но и как координатор гармоничного развития компании, не позволяя по одним направлениям забегать слишком далеко вперед и отставать по другим.

Кто-то скажет, но это же «Сименс»! Да, безусловно, «Сименс» — компания с высокой производственной культурой. Но программа помогла уже не одному предприятию, в том числе такому близкому соседу из Республики Молдова, как «Молдагротехника». Начав развивать программу «20 ключей», эта компания смогла добиться такого положения, когда каждый сотрудник четко знает и понимает, чего он достиг вчера и что он должен сделать завтра, чтобы получить запланированный результат для компании в целом.

Естественно, измерения улучшений не должны быть самоцелью. Целостная система совершенствования выстраивается постепенно, путем постоянного мониторинга сегодняшних результатов по отношению к предыдущим.

Особо следует отметить, что измерения в программе «20 ключей» привязаны непосредственно к финансовому плану — основному документу предприятия. И этот план касается не только дирекции, бухгалтерии и экономического отдела, он служит реальным планом действий всего коллектива — от рабочего до генерального директора.

Процесс освоения программы «20 ключей», как показывает практика ее первых шагов в России, не приемлет формального отношения. Уже при подготовке плана на стартовую неделю ставится задача подбора инициативных и неравнодушных исполнителей — лидеров среднего и высшего звена.

Оценка каждого пункта плана требует предельной конкретизации.

Таблица 1.

Сравнение подходов в оценке СМК конкретного предприятия аудитором по ИСО 9000 и командой сотрудников другого предприятия по требованиям программы «20 ключей»

Для наглядности сравним подход аудитора по стандартам ИСО серии 9000 к оценке решения задач по первому, второму и третьему «ключам» и команды специалистов, работающих в программе «20 ключей» (см. табл. 1).

Из таблицы видно, что оценка аудитора проводится в слишком общей форме и не затрагивает многих реальных процессов, имеющих отношение к данному «ключу» (направлению работы). Она не касается всех сотрудников предприятия, а потому не может стать «дорожной картой» для руководителя, если он действительно намерен добиваться улучшений. Но нет худа без добра: так или иначе СМК в течение двух–трех лет (если она действительно работает) может показать руководителю (если он настоящий лидер), что пришла пора думать о более глубоком совершенствовании компании. В этом случае есть смысл обратиться к программе «20 ключей».

Но руководителю надо знать и помнить, что эта программа потребует от него реальных, решительных и конкретных шагов и действий. Самое главное требование — не обманывать самого себя! Измерять честно, без лукавства и не ради самоуспокоения! Чтобы не обманываться, программа предусматривает использование почти всего арсенала инструментов, известных специалистам в области качества: статистические методы, методика «шесть сигм», «5S», TPМ и многие другие «отмычки» (см. рис. 1—7).

Программа «20 ключей» является не только инструментом бенчмаркинга, но и своеобразным интегратором разных методик и не противоречит ни одной из них (рис. 8). Она предлагает корректную диагностику и может стать основой для создания системы совершенствования, эффективной именно для данной компании.

Рис. 8. Программа «20 ключей» аккумулирует все хорошо известные подходы в улучшении деятельности организации и играет роль интегратора

Ценно то, что каждое ключевое направление из 20 взаимодействует с остальными 19, создавая синергетический эффект и стимулируя руководителя к конкретным действиям по четко отработанной матрице (табл. 2).

Еще одна особенность программы — так называемое многоуровневое собрание всего трудового коллектива. Таким образом программа исходит из того, что руководителю предприятия надо решать конкретные задачи, а не «внедрять» стандарты ИСО, не вникая в методологию системного анализа и комплексного подхода к созданию системы.

Любая компания, которая имеет развитую систему совершенствования, может легко пройти сертификационный аудит, и не только по ИСО серии 9000.

Возвращаясь в начало наших рассуждений, можно сказать, что такие компании, как «Тойота», «Сименс» и многие другие, добились успеха именно потому, что в течение всей своей производственной деятельности работали над развитием собственной системы совершенствования в режиме постоянного бенчмаркинга всех процессов.

Полезно вспомнить и о том, что наши отечественные разработки, такие, как Саратовская система БИП (бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления), КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого изделия), НОПТУ (научная организация производства, труда и управления на Рыбинском моторостроительном заводе) и многие другие, разрабатывались под задачи конкретного предприятия. Некоторые из них, строившиеся на сравнении идеальных достижений и реальной ситуации, были своеобразными инструментами бенчмаркинга. Из обобщения опыта создания этих систем родилась комплексная система управления качеством (КС УКП) как концентрированная (стандартная) методология построения систем качества. При освоении этой методологии допускалась та же самая ошибка, что при «внедрении» стандартов ИСО — предприятия нередко «забывали» привязать ее к конкретным задачам своего производства и, написав несколько десятков стандартов предприятия (СТП), спешили отрапортовать о «внедрении» системы. К сожалению, на чужих ошибках учатся редко. И чтобы их не допускать, стоит освоить метод бенчмаркинга, позволяющий путем сравнения плохого с хорошим, хорошего с лучшим и лучшего с превосходным строить программы совершенствования.

Подход бенчмаркинга в целом Всероссийская организация качества развивает в рамках программы «Лучший опыт — для лучшей жизни!» (рис. 9), а ее название стало лозунгом ежегодного Всероссийского форума, посвященного Всемирному дню качества и Европейской неделе качества. Из региона в регион передается знамя ВДК с тем, чтобы каждый руководитель смог провести свой собственный бенчмаркинг и понять: что было вчера, какой уровень достигнут сегодня и что понадобится завтра.

Юрий Николаевич САМОЙЛОВ  

Источник: «Стандарты и качество», № 6, 2009