Программа «20 Ключей» — инструмент бенчмаркинга

Непрерывное улучшение — это продолжительная поездка, благодаря которой со временем достигается зрелость организации. И крайне важно, чтобы в течение всего путешествия компания делала хотя бы маленькие, но своевременные шаги к достижению поставленной цели.

Президент ODI Йохан Бенади

Юрий Самойлов. В прошлый раз мы говорили о том, как важно при нынешних стремительных изменениях на рынке, чтобы сотрудники работали проактивно: участвовали в развитии своей компании и выступали с рационализаторскими предложениями. Но как мотивировать их к этому?

Йохан Бенади. Поможет очень простой, но эффективный инструмент — сравнительный анализ, или бенчмаркинг. В трудовом коллективе любой компании всегда должен присутствовать дух соперничества. Человеку свойственно сравнивать себя с другими. Стараясь стать лучше, чем друг, сосед или коллега, мы совершенствуемся. Но чтобы подобная конкуренция действительно приносила пользу, должна быть сформирована команда, сплоченная одной целью, что возможно только при наличии талантливого лидера, который готов и, самое главное, может вести за собой коллектив.

Ю.С. Россиянам это хорошо знакомо: до развала СССР на наших предприятиях проводились так называемые соцсоревнования. Правда, инициатива по их организации шла извне, от партийной организации.

Й.Б. В программе «20 ключей»задачу обеспечения конкуренции решает ключ 2. При этом инициатива исходит снизу, а руководство ее развитием осуществляется, разумеется, сверху. Система таких двунаправленных коммуникаций очень важна и делает всю работу живой, а не формальной.

Во многих изданиях, посвященных изменениям в организациях, ставится акцент на важности формирования так называемого видения, то есть представления о том, к чему компания должна стремиться. Оно имеет большое значение для мотивации сотрудников и помогает им лучше понять, каких результатов можно достичь благодаря проводимым изменениям. Важную роль здесь играет бенчмаркинг с использованием программы «20 ключей». Он показывает, где компания находится, чего хочет достичь в будущем, как выглядят организации мирового уровня.

Подобный анализ проводится по всему спектру деятельности компании, и результаты его должны знать сотрудники каждого уровня, а не только руководящий состав. Это тот самый принципиальный момент, который и является побуждающим для сотрудников, — источник инициативы снизу, о котором мы с вами и говорим. Как только сотрудники ощутили и поняли необходимость изменяться, им надо показать пути этих изменений, то есть пути решения существующих проблем. И тогда они смогут взять инициативу в свои руки.

Ю.С. Недавно мы проводили семинар по теме «Бережливое производство» на одном из российских промышленных предприятий. Сотрудникам этого предприятия объяснили, что порядок на рабочем месте поможет им лучше организовать работу, сделать ее комфортной и интересной, что в конечном итоге приведет к повышению зарплаты и облегчению труда. Однако слова результатов не дали. Сотрудников убедил пример: создание конкретного рабочего места, то есть, как сейчас принято говорить в международной практике, бенчмарка. Когда сотрудники своими глазами увидели, как удобно по-новому организованное рабочее место, у них сразу появились рационализаторские предложения. А на другом предприятии этого же холдинга до сих пор, не приводя примера, с маниакальной настойчивостью продолжают требовать от рабочих наведения порядка. Надо ли говорить, насколько это результативно?

Й.Б. Конечно, бенчмаркинг — это всегда практический пример и сравнительный анализ. На это и нацелена программа «20 ключей». Главное — вовлечь в процесс улучшения сотрудников всех уровней. Причем они должны прийти к этому осмысленно, а не по указке. Конечно, на первых порах потребуется настойчивость руководителя, его административный талант. А затем, когда появятся первые ростки инициативы, необходимо очень грамотно управлять процессом.

Ю.С. Руководители российских предприятий часто жалуются, что на начальном этапе в некоторых подразделениях удается добиться положительных результатов, но затем, когда инициативные работники уходят, все возвращается на круги своя, и надо начинать сначала.

Й.Б. Мне кажется, что это происходит потому, что изначально не создается система, в которую вовлечен весь персонал: изменения проводились директивно сверху. Да, люди приходят и уходят, но система на предприятии должна оставаться. Более того, новые работники должны обучаться в этой системе, чтобы быть вовлеченными в процесс улучшений на основе бенчмаркинга. Только проводя постоянный сравнительный анализ, можно говорить, какие изменения надо делать, какие корректирующие действия проводить. Бенчмаркинг должен быть непрерывным и саморазвивающимся. Эту задачу и решает программа «20 ключей».

Ю.С. А как часто должен проводиться бенчмаркинг и как его результаты соотносятся с производственными показателями компании? Руководители часто не понимают, каким образом можно согласовывать работу по улучшениям с финансовым планом.

Й.Б. Бенчмаркинг должен быть обязательно связан с годовым финансовым планом.

Это является основополагающим моментом в развитии программы «20 ключей». Бенчмаркинг в конце финансового года — это полный анализ результатов по всем ключам, который проводят внешние консультанты. Бенчмаркинг в середине финансового года — в большей степени промежуточная оценка прогресса по каждому ключу, которую делают консультанты совместно с руководителем программы на предприятии с привлечением представителей всех уровней различных производств. Бенчмаркинг производится на основе составления контрольных листов и таблиц. Рассчитанные результаты по каждому ключу выставляются в виде точек (рис. 1), а потом соединяются линией, и вырисовывается картина состояния компании по 20 направлениям на определенный момент времени — диграмма RADAR. Каждый работник может видеть, в каком положении находится его компания и подразделение, и знает, что надо делать, чтобы были улучшения по каждому из 20 направлений. Следует также учитывать, что, когда мы говорим о состязательности, мы имеем в виду конкретных людей, а не безымянных виртуальных исполнителей. У каждого ключа и результата есть отвечающий за него работник, лидер, что должно быть наглядно отображено на диаграмме RADAR (рис. 2). Кстати, надо отметить, что это не освобожденные от своих прямых обязанностей сотрудники, а конкретные должностные лица, рабочие, бригадиры, начальники отделов, цехов и так далее, которые берут на себя эту дополнительную функцию. Лидер проявляется не сразу: селекция происходит на каждом этапе. Это одна из важных составляющих программы «20 ключей».