Международная конференция по программе «20 Ключей» в Москве: ключевые моменты

За достижениями на международном рынке стоят наши сотрудники — те одиннадцать тысяч человек, работающих у нас, которые используют «20 ключей» и ради которых эта программа появилась, — рассказал А. Брглез. — Люди производят продукцию, реализуют ее, покупают. Важно, чтобы товар был конкурентоспособным и продажи держались на должном уровне, чтобы покупатели были убеждены, что стоит приобретать нашу продукцию. Вот для этого и создавалась программа «20 ключей». Ее принципиальное отличие от прочих состоит в том, что «ключи» приспособляемы к условиям любого предприятия. Программу можно изменять, дополнять и совершенствовать, исходя из конкретных потребностей. Нужен лишь верный подход. Начав с мелких изменений, компания Gorenje задала собственный высокий уровень качества продукции. Мы совершенствуемся быстрее конкурентов».

Еще один зарубежный гость, С. Силли, управляющий директор компании Old Mutual (страхование, инвестиции, траст, банковские услуги), поделился опытом работы этой международной компании в Южно-Африканской Республике (ЮАР). В докладе он, хотя и рассказывал о предприятии в экзотической стране, затронул проблемы, присущие любой компании: «Десять лет назад мы встали перед необходимостью расширения в Южную Африку. Учитывая особенности местного населения, нужно было менять всю нашу корпоративную культуру», — сообщил С. Силли. — «Когда начали обучение сотрудников по программе „20 ключей“, руководство сразу заметило в подчиненных новые качества. Например, оказалось, что никто не против работать в команде. Далеко не каждый сотрудник является лидером, это и невозможно. Главное, что люди осознали: они и есть наша ключевая ценность. Численность персонала, вовлеченного в перемены, стала расти», — рассказал он. По словам С. Силли, после начала работы по «20 ключам» расходы Old Mutual сократились на 32%, а доходы увеличились на 23%. Производительность же выросла ровно вдвое. В 2007 г. компания первой в ЮАР получила премию за совершенство в области «20 ключей». «Лучше, дешевле и быстрее — вот три пункта наших достижений», — заявил С. Силли.

О том, что любое совершенствование возможно лишь тогда, когда сотрудники сами осознают необходимость перемен, говорил и Б. Клаассенс, директор завода Parmalat в Кейптауне (ЮАР). Специфика пищевой отрасли в том, что она должна оперативно учитывать быстро меняющиеся потребности общества. «20 ключей» помогают в этом, убежден Б. Клаассенс.

Обучение методике «20 ключей» на его предприятии проходило в каскадной форме тренингов. Персонал поначалу не принимал новую систему: «Реакция была типичной — саботаж, который усиливался языковыми барьерами и многонациональным составом сотрудников. Но, к счастью, претензии высказывались открыто. Это позволило нам включить в график работы время для откровенных дискуссий, в ходе которых мы решали возникающие проблемы».

Выступали на конференции и российские представители. Начальник управления системы качества ОАО «Пензтяжпромарматура» Д.А. Козырев продемонстрировал трудности и привлекательные стороны процесса вовлечения сотрудников в программу совершенствования бизнеса. Завод — одно из крупнейших предприятий по производству арматуры, работает с 1951 г., выпускает промышленную трубопроводную арматуру, применяемую в тепловой и атомной энергетике, химической, нефтяной, газовой и других отраслях. Сотрудники таких предприятий, как правило, консервативны, но в нашем случае проблемы по неприятию нового были успешно решены. Руководство само показало пример своей заинтересованностью. Началось все с разъяснительной лекции. «У нас полторы тысячи сотрудников. Благодаря программе „20 ключей“ мы нашли способ вовлекать в процесс генерации идей и их реализации весь коллектив. Расписываем задачи и объемы работ, представляем план всем сотрудникам, и каждый получает свой участок», — делился опытом Д.А. Козырев.

Докладчик уверен, что управлять качеством продукции и контролировать его должны сами работники. Согласно исследованиям, 10% сотрудников любого предприятия активно протестуют против перемен, еще 10% пассивно сопротивляются, 60% — молчаливое большинство: самостоятельно они ничего не решают, но способны заразиться новыми идеями. Остальные 20% — это люди, которые сами могут выдвинуть новые идеи для производства. Конечно, не все идеи претворяются в жизнь, но отвергать их не стоит, иначе можно лишить сотрудников желания что-либо  предлагать.

ОАО «Пензтяжпромарматура» только начинает свой путь бенчмаркинга. Руководство компании побывало в Ярославле на совместном семинаре эксперта из Германии р. Хирла и Ю.Н. Самойлова — исполнительного директора Всероссийской организации качества, вице-президента Клуба бенчмаркинга «Деловое совершенство», а также в ознакомительной поездке в Германии.

Старший инженер государственного предприятия Cadastru (Республика Молдова) в. Анточук поделился опытом первых шагов по организации производства. «Серьезные преобразования начинаются с малого — с порядка на рабочих местах: правильно укрепленных проводов, эргономичной мебели», — говорил он. Его соотечественник, директор молдавского предприятия ProEra Group Г. Эфрос, рассказал об опыте своей компании, занимающейся консалтингом по вопросам делового совершенства.

«20 ключей» — это добровольная программа, рассчитанная на осознание пользы перемен. В каждой организации существует несколько уровней целей и задач, но все они тесно взаимосвязаны. «Ключи» стимулируют к работе все подразделения предприятия на всех этапах производства, помогают установить прямой контакт руководства с сотрудниками. Устойчивое совершенствование — это культура, это человеческая потребность», — к такому общему выводу пришли участники конференции.

Ольга ТИССЕН

Фото Сергея МИКЛЯЕВА

Источник: «Стандарты и качество», №12, 2011