Повышение конкурентоспособности компании «Пармалат» через внедрение программы «20 Ключей»

О компании

«Пармалат» — крупнейший в ЮАР производитель сыра, масла, сухого молока и сухой молочной сыворотки. Годовой товарооборот подразделения по выработке сыра составляет 125 миллионов долларов, штат компании насчитывает 570 сотрудников. Миссия компании — «Стать лучшим в мире производителем сыра».

Компания «Пармалат» была основана в 1961 году в итальянском городе Парма. В 1998 году она приобрела фабрики Bonnita и Towercop в ЮАР, а сегодня концерну «Пармалат» принадлежит множество фабрик по всей ЮАР, в Замбии, Свазиленде и Мозамбике. Головной офис «Пармалат» в Южной Африке расположен в городе Стелленбош, примерно в 50 километрах от Кейптауна. Доля компании на рынке ЮАР составляет 25%.

Почему компания «Пармалат» выбрала «20 ключей»?

Южноафриканский завод «Пармалат» привлек к работе над проектом специалистов компании ODI. Основная задача заключалась в том, чтобы повысить конкурентоспособность и достигнуть высокого влияния на мировой рынок производства сыра. Для этого компания увеличила свою производительность, внедрив международную систему совершенствования и бенчмаркинга «20 ключей». Целью «Пармалат» было получение бронзового приза по Программе «20 ключей», которого она вскоре добилась. Требования, которым необходимо соответствовать для получения награды, — наилучшая практика в области качества, управления затратами и своевременностью поставок.

Ранее на фабрике уже велись работы, регламентированные этими требованиями, однако нужно было скоординировать все свои инициативы на благо достижения масштабной цели. Внедрив «20 ключей», компания получила возможность измерить свои текущие показатели и определить, в каких областях деятельности необходимы улучшения. Кроме того, система предоставляет все инструменты, необходимые для проведения улучшений. Программа «20 ключей» интегрирует все известные методы менеджмента качества в единую систему.

Путь «Пармалат» к внедрению «20 ключей» 1989 год — переход к децентрализованному управлению и создание сильной и компетентной команды управленцев.

1992 год — начало внедрения TQM.

1993 год — формулировка миссии и принятие стратегии обучения персонала.

1994 год — внедрение TPM и получение сертификата соответствия системы качества стандартам ИСО 9002. Предприятие завоевало несколько премий, в том числе местную награду «Сыродел года».

1995 год — начата автоматизация производства. Компания получила награду «Лучший руководитель фабрики». В том же году было начато внедрение технологии высокочастотной связи по линиям электропередач (Power Line Communication, PLC) и системы контроля и сбора данных (Supervisory Control and Data Acquisition System, SCADA).

1996 год — компания стала победителем конкурса на звание самой безопасной в ЮАР фабрики (в категории предприятий от 500 до 1000 сотрудников). В этом же году в систему менеджмента качества была интегрирована система анализа рисков и критических контрольных точек (ХАССП). Компания в очередной раз получила звание «Сыродел года».

1997 год — начало внедрения Программы «20 ключей». Компания получила несколько наград за совершенство в производстве сыра.

1998 год — при участии профсоюза штат был сокращен на четверть без трудового конфликта. Заработная плата работников повысилась.

1999 год — рост производительности повысился в два раза. Запасы сырья сократились. Компания достигла стабильного третьего уровня во внедрении «20 ключей» и набрала более 65 баллов (максимум 100 баллов).

Стратегия

Фабрике «Пармалат» удалось внедрить культуру постоянного совершенствования, адаптации, перемен и роста, благодаря следующим факторам:

• Учреждение комитета по мотивации персонала «Люди на работе» (People@Work)
• Регулярные собрания стратегических консультативных групп и руководителей по внедрению отдельных ключей
• Вовлеченность всех руководителей
• Увязывание целей и планов дальнейших мероприятий
• Переобучение персонала
• Признание достижений каждого сотрудника
• Вовлеченность профсоюза
• Традиция подтверждать слово делом

Программа «20 ключей» помогает вовлечь всех сотрудников. Она дает организации заряд энергии, объединяющий всех работников и дающий силы добиться устойчивого успеха в бизнесе.

ПОДХОД К ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ 20 КЛЮЧЕЙ:

• Введение целевой рабочей группы, на которой сотрудники выдвигают рационализаторские предложения.
• Личный пример как ключевой фактор. Сотрудники должны видеть, что руководство делает то, к чему призывает.
• Управление через неформальное общение. Менеджеры должны как можно больше времени проводить на производстве.
• Обучение без отрыва от производства. Постоянный инструктаж вместо приказаний сверху.
• Основа всего — вовлеченность всех сотрудников, от высшего руководства до простого рабочего.
• Постоянный мониторинг процесса совершенствования и его результатов.
• Регулярная обратная связь. Признание достижений каждого и возможность поделиться своими успехами — движущая сила процесса улучшений.

ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ:

Ноябрь 1997 года — представление проекта.

Ноябрь 1998 года — завершение обучения.

Запуск программы. Ключ № 1, уровень 3.

Октябрь 1999 года — ключ № 1, уровень 3,5.

Май 2000 года — бронзовая медаль «20 Keys Award».

Май 2001 года — ключ № 1, уровень 4.

Май 2002 года — серебряная медаль «20 Keys Award».

Диаграммы RADAR используются для отображения сравнительных значений во времени или по категориям.

Общие выводы и рекомендации:

• Жизненно важно сформулировать миссию. Она помогает сосредоточить усилия и определиться с направлениями развития.
• Делайте все, чтобы стать обучающейся организацией.
• К руководителям относятся менеджеры, начиная с менеджеров высшего звена и заканчивая начальниками цехов.
• Система ценностей так же важна, как видение и план дальнейших мероприятий.
• Руководство должно быть полностью преданно своему делу. Руководить внедрением системы «20 ключей» может только тот, кто на самом деле хочет преобразовать и улучшить деятельность своей компании.
• Приложите все усилия к тому, чтобы использовать умственный потенциал всех без исключения сотрудников. Для этого сделайте ставку на систему рацпредложений сотрудников.

Подготовлено по материалам
Клуба бенчмаркинга «Деловое совершенство» и ODI.

Источник: «Деловое совершенство», № 3, 2007