Программа «20 Ключей»® — непрерывный бенчмаркинг

Непрерывное совершенствование подразумевает постоянное сравнение. Но с чем и с кем? На эти вопросы отвечает «Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП) „20 ключей“ — программа непрерывного процесса точной диагностики организации. В сравнении с лучшими практиками создается собственная система совершенствования.


Измеряй то,
что может быть измерено;
делай измеримым то,
что не измерено.

Галилей

 

Внедрение стандарта — расхожее слово сочетание. Мы его используем применительно к любому стандарту. Слово «внедрение» несет в себе оттенок насильственного действия, которое выполняется под давлением чего-то   или кого-то. Оно прижилось в языке наших специалистов, видимо, с тех пор, когда за несоблюдение стандартов грозила уголовная ответственность. Сейчас и время иное, и стандарты иные. И если можно говорить о внедрении, скажем, стандарта на поддоны для перевозки грузов, где четко в натуральных единицах расписаны требования, и без их соблюдения ваш груз могут не согласиться перевозить ни автомобильным, ни водным, ни железнодорожным транспортом, то применительно к стандартам ИСО серии 9000 и вообще к методологии создания систем менеджмента качества (СМК) говорить о внедрении не вполне корректно. Стандарт на поддоны можно внедрить (начать соблюдать его требования) немедленно, надо лишь приобрести или изготовить соответствующее стандартное оборудование, а СМК приходится создавать, пользуясь стандартами ИСО серии 9000, и дальше систематически поддерживать работу системы в организации. Конечно, можно формально выполнить требования ИСО 9001, что в большинстве случаев и происходит, но (практика это подтверждает стопроцентно) никакого «внедрения» не происходит: компания как работала, так и работает, а так называемая система существует только ради сертификата. Вместе с ИСО 9001 необходимо использовать стандарт ИСО 9004, где содержится необходимый минимум знаний о том, что представляет собой СМК, каковы идеологические и методологические подходы к ее построению. Это позволяет создавать формы СМК, нужные именно вам, сегодня и сейчас.

Примеров создания СМК на базе системно-комплексной методологии множество. Эта методология обогащается новыми приемами, дополняется и развивается, в некоторых случаях настолько глубоко и существенно, что исходные положения, зафиксированные в стандартах ИСО, уходят в тень, уступая место новым оригинальным решениям.

В 2005 г. клуб бенчмаркинга «Деловое совершенство» организовал поездку членов Всероссийской организации качества на заводы компании «Тойота» в Японии с целью знакомства с СМК. Естественно, одним из первых вопросов, заданных директору по качеству этой уважаемой компании, был вопрос о сертификате соответствия стандарту ИСО 9001. Ответ был получен ошеломляющий: «А зачем он нам нужен?» Последовал другой вопрос: «Но вы же будете строить завод под Санкт-Петербургом по производству „Тойота Камри“ (завод до 2008 г. выпускал 50 тыс. машин в год) и вам нужны будут поставщики комплектующих. Вы же не будете все ввозить из Японии? Как вы собираетесь выбирать поставщиков? По идее, они должны будут иметь сертификат соответствия стандарту ИСО 9001». Ответ был прост: «Они должны соответствовать нашим стандартам — стандартам «Тойоты»! Вот такой оказалась логика главного «качественника» знаменитой компании. Фактически этозначило: компания построила свою эффективную СМК, и если вы хотите с нами работать, встраивайтесь в нее путем соблюдения наших стандартов.

Опыт «Тойоты» подтверждает: каждая компания должна строить систему качества под свои задачи, но, чтобы работать с партнерами, система должна быть основана на понятных, желательно стандартных, методологических принципах. Такой и стала Производственная система «Тойоты» (TPS), опирающаяся на системно-комплексную методологию. Многие разработки, встроенные в TPS, привлекли внимание других компаний в разных странах мира, но оказалось, что, выхваченные из целостной системы, они не дают желаемого результата.

Ответ на вопрос «почему?» мы нашли в цехах заводов Siemens TS ( «Сименс Транспортные Системы»). Ведущий мастер-наставник Вернер Тотзауэр объяснил нам, что у них на предприятиях использовались постоянно используются) многочисленные методы и методики, программы и приемы, применяемые для совершенствования управления компанией, в том числе взятые из TPS. Но ощутить их эффективность или неэффективность руководители компании не смогли, пока не была поставлена задача измерить процесс совершенствования, чтобы четко контролировать в режиме постоянного мониторинга, куда и какими темпами идет развитие системы улучшений. Для этого не только для этого, как показала в дальнейшем практика) было принято решение использовать программу «20 ключей».

Эта программа дает возможность измерить движение системы совершенствования, используя при этом стандартный язык общения между подразделениями, цехами, да и просто между сотрудниками. Таким образом, появилась возможность осмысленно управлять развитием своей СМК как целостной системы постоянного совершенствования путем непрерывного бенчмаркинга. Причем бенчмаркинг проводится как по отношению к идеальной компании международного класса (имеющей максимальную оценку по всем 20 ключевым направлениям), так и между своими подразделениями. При этом программа работает не только как инструмент диагностики, но и как координатор гармоничного развития компании, не позволяя по одним направлениям забегать слишком далеко вперед и отставать по другим.

Кто-то скажет, но это же «Сименс»! Да, безусловно, «Сименс» — компания с высокой производственной культурой. Но программа помогла уже не одному предприятию, в том числе такому близкому соседу из Республики Молдова, как «Молдагротехника». Начав развивать программу «20 ключей», эта компания смогла добиться такого положения, когда каждый сотрудник четко знает и понимает, чего он достиг вчера и что он должен сделать завтра, чтобы получить запланированный результат для компании в целом.

Естественно, измерения улучшений не должны быть самоцелью. Целостная система совершенствования выстраивается постепенно, путем постоянного мониторинга сегодняшних результатов по отношению к предыдущим.

Особо следует отметить, что измерения в программе «20 ключей» привязаны непосредственно к финансовому плану — основному документу предприятия. И этот план касается не только дирекции, бухгалтерии и экономического отдела, он служит реальным планом действий всего коллектива — от рабочего до генерального директора.

Процесс освоения программы «20 ключей», как показывает практика ее первых шагов в России, не приемлет формального отношения. Уже при подготовке плана на стартовую неделю ставится задача подбора инициативных и неравнодушных исполнителей — лидеров среднего и высшего звена.

Оценка каждого пункта плана требует предельной конкретизации.

Таблица 1.

Сравнение подходов в оценке СМК конкретного предприятия аудитором по ИСО 9000 и командой сотрудников другого предприятия по требованиям программы «20 ключей»

«Ключи» (наименование и содержание)

Оценка аудитором СМК (на данном предприятии в течение трех лет действует СМК)

Оценка командой сотрудников предприятия по требованиям программы «20 ключей»

КЛЮЧ 1.

Упорядочение.

«4S»:

  • Seiri (сортировка и порядок)
  • Seiton (поддержание рабочего места в порядке)
  • Seiso (чистота)
  • Seiketsu (поддержание чистоты)

Оценка 5 баллов, поскольку:

  • система чистоты и порядка внедрена в рамках СМК как развитие инфраструктуры и производственной среды;
  • компания въехала в отремонтированный по ее проекту новый офис;
  • специфика проектной деятельности предусматривает оборудование рабочего места рабочим столом, компьютером, подключенным к сети интернет, телефоном;
  • проводится мониторинг состояния рабочей среды

Для соответствия уровню в 5 баллов подтверждается следующее:

  • в помещениях отсутствуют ненужные предметы;
  • созданы организационно-технологические участки, логику построения которых можно понять с первого взгляда;
  • четко распределены зоны ответственности (включая проходы) между рабочими местами;
  • имеются и действуют стандарты всех процессов;
  • ежемесячно проводятся дни проверки рабочих мест по стандартным контрольным картам и определяются победители;
  • все полки и папки имеют свою нумерацию;
  • все полки четко распределены по функциональному назначению хранящихся на них предметах;
  • все предметы, которыми пользуются сотрудники, имеют свое место и расположены рационально;
  • в отсутствие сотрудника на его столе нет бумаг;
  • на столе находится только тот документ, с которым работает сотрудник (если он на бумажном носителе);
  • любой документ (на любом носителе) можно найти и представить не более, чем за две минуты;
  • устранены причины появления пыли и грязи (они отсутствуют даже, если уборка вообще не проводится);
  • создана система управления запасами;
  • персонал сам наводит порядок на всех без исключения рабочих местах, это часть производственного процесса;
  • созданы условия для безопасного труда;
  • упрощена работа за счет порядка и применения системы MODAPS;
  • организационные планы вывешены так и там, чтобы их можно было легко понять и легко анализировать ход их выполнения;
  • применяется трехшаговый процесс усовершенствования (тренинг команд по «4S», распределение зон ответственности, внедрение цикла CAPD (проверка—корректировка—планирование—исполнение);
  • внедрены самые современные IT-технологии управления информационными потоками и при работе с документацией;
  • все действия сотрудников на рабочем месте обеспечивают создание добавленной стоимости;
  • проводятся действия в поддержку остальных 19 ключей (оценивается по матрице взаимосвязи всех ключей);
  • по всем остальным 19 ключам проводится работа в поддержку данного ключа (оценивается по матрице взаимосвязи всех ключей)

КЛЮЧ 2.

Совершенствование вертикальной структуры управления.

Управление по целям

Оценка 5 баллов, поскольку:

  • оптимизация проведена в рамках СМК как разработка показателей достижения целей;
  • разработана и внедрена сбалансированная система показателей проектной деятельности;
  • установлены цели в области качества и разработаны планы их достижения

Для соответствия уровню в 5 баллов требуется следующее:

  • должна быть отлажена и действовать организационная структура программы, где расписаны роли каждого сотрудника;
  • в работе активно применяются контрольные карты для двунаправленного вертикального управления «сверху — вниз» и «снизу — вверх»;
  • трудовой коллектив предприятия работает по утвержденной целевой установке, например QCDSM: Q — качество, C — себестоимость, D — сроки исполнения, S — безопасность, M — морально-психологическое состояние;
  • весь персонал понимает цели предприятия, поскольку они разработаны совместно с руководством на многоуровневых собраниях (МУС) и затем декомпозированы до уровня каждого исполнителя;
  • работает матрица достижения поставленных целей / выполнения плана (трехцветная диаграмма оценки);
  • МУС проводится не реже одного раза в шесть месяцев;
  • на МУС разработаны всеобщие интегрированные цели (ВИЦ) и сверстан всеобщий интегрированный план реализации (ВИПР);
  • ВИЦ и ВИПР являются неотъемлемой частью финансового плана предприятия;
  • все цели, вплоть до индивидуальных, выражены в числовых показателях;
  • сформирована система добровольной взаимовыручки между подразделениями;
  • к моменту проведения промежуточного МУС все цели достигнуты более чем на 80%;
  • к моменту проведения итогового МУС в конце года все цели выполнены на 100%;
  • в ВИПР вовлечены все подразделения предприятия, все аффилированные предприятия и все заводы-смежники;
  • всему персоналу разъясняют планы реализации программы «20 ключей», в том числе среднесрочные и долгосрочные;
  • создана устойчивая производственная система, которая способна быстро реагировать на внешние воздействия;
  • проводятся действия в поддержку остальных 19 ключей (оценивается по матрице взаимосвязи всех ключей);
  • по всем остальным 19 ключам проводится работа в поддержку данного ключа (оценивается по матрице взаимосвязи всех ключей)

КЛЮЧ 3.

Командная работа

Деятельность

малых групп

Оценка 3 балла, поскольку:

  • в результате анализа эффективности функционирования регламентов проводится их актуализация самими сотрудниками;
  • изменения обсуждаются и при решении об их целесообразности утверждаются

Для соответствия уровню в 3 балла требуется следующее:

  • на предприятии распределены роли по программе «20 ключей», т.е. сформированы команды (малые группы), где проводятся ежедневные командные совещания (обучение) по введению усовершенствований;
  • выработана система подачи рационализаторских предложений от каждого члена команды;
  • имеется не менее двух завершенных проектов в год в расчете на одну команду (малую группу);
  • вносится не менее одного предложения по усовершенствованию в месяц в расчете на одного сотрудника;
  • активная работа команд (малых групп) ведется как самостоятельный вид деятельности;
  • работа команд (малых групп) в низовых подразделениях получает постоянную поддержку и соответствующие стимулы со стороны всех руководителей предприятия;
  • на всех уровнях развивается наставничество;
  • работа команд визуализирована в каждом подразделении: сразу видно, что она ведется не формально, а по инициативе снизу;
  • при определении целей (реализуемых проектов) команды (малые группы) исходят из тех предложений, которые выдвинуты членами данной команды и могут быть выполнены только усилиями всех ее участников;
  • по завершении проекта лидер команды проводит презентацию его результатов для руководства и всего коллектива предприятия, что отражается визуально на стендах;
  • лидер команды принимает самостоятельные решения при реализации принятых в плане проектов;
  • работа команд — результат активности снизу, а не давления сверху;
  • в каждой команде есть план действий по каждому ключевому направлению программы (проекту), где расписано по пунктам конкретное содержание того, что нужно выполнить в тот или иной период времени;
  • все проекты, вытекающие из плана команды, полностью согласуются с целями руководства предприятия: ВИЦ и ВИПР;
  • проводятся действия в поддержку остальных 19 ключей (оценивается по матрице взаимосвязи всех ключей);
  • по всем остальным 19 ключам проводится работа в поддержку данного ключа (оценивается по матрице взаимосвязи всех ключей)

Для наглядности сравним подход аудитора по стандартам ИСО серии 9000 к оценке решения задач по первому, второму и третьему «ключам» и команды специалистов, работающих в программе «20 ключей» (см. табл. 1).

Из таблицы видно, что оценка аудитора проводится в слишком общей форме и не затрагивает многих реальных процессов, имеющих отношение к данному «ключу» (направлению работы). Она не касается всех сотрудников предприятия, а потому не может стать «дорожной картой» для руководителя, если он действительно намерен добиваться улучшений. Но нет худа без добра: так или иначе СМК в течение двух–трех лет (если она действительно работает) может показать руководителю (если он настоящий лидер), что пришла пора думать о более глубоком совершенствовании компании. В этом случае есть смысл обратиться к программе «20 ключей».

Но руководителю надо знать и помнить, что эта программа потребует от него реальных, решительных и конкретных шагов и действий. Самое главное требование — не обманывать самого себя! Измерять честно, без лукавства и не ради самоуспокоения! Чтобы не обманываться, программа предусматривает использование почти всего арсенала инструментов, известных специалистам в области качества: статистические методы, методика «шесть сигм», «5S», TPМ и многие другие «отмычки» (см. рис. 1—7).

Программа «20 ключей» является не только инструментом бенчмаркинга, но и своеобразным интегратором разных методик и не противоречит ни одной из них (рис. 8). Она предлагает корректную диагностику и может стать основой для создания системы совершенствования, эффективной именно для данной компании.

Рис. 8. Программа «20 ключей» аккумулирует все хорошо известные подходы в улучшении деятельности организации и играет роль интегратора

 

Ценно то, что каждое ключевое направление из 20 взаимодействует с остальными 19, создавая синергетический эффект и стимулируя руководителя к конкретным действиям по четко отработанной матрице (табл. 2).

Еще одна особенность программы — так называемое многоуровневое собрание всего трудового коллектива. Таким образом программа исходит из того, что руководителю предприятия надо решать конкретные задачи, а не «внедрять» стандарты ИСО, не вникая в методологию системного анализа и комплексного подхода к созданию системы.

Любая компания, которая имеет развитую систему совершенствования, может легко пройти сертификационный аудит, и не только по ИСО серии 9000.

Возвращаясь в начало наших рассуждений, можно сказать, что такие компании, как «Тойота», «Сименс» и многие другие, добились успеха именно потому, что в течение всей своей производственной деятельности работали над развитием собственной системы совершенствования в режиме постоянного бенчмаркинга всех процессов.

Полезно вспомнить и о том, что наши отечественные разработки, такие, как Саратовская система БИП (бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления), КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого изделия), НОПТУ (научная организация производства, труда и управления на Рыбинском моторостроительном заводе) и многие другие, разрабатывались под задачи конкретного предприятия. Некоторые из них, строившиеся на сравнении идеальных достижений и реальной ситуации, были своеобразными инструментами бенчмаркинга. Из обобщения опыта создания этих систем родилась комплексная система управления качеством (КС УКП) как концентрированная (стандартная) методология построения систем качества. При освоении этой методологии допускалась та же самая ошибка, что при «внедрении» стандартов ИСО — предприятия нередко «забывали» привязать ее к конкретным задачам своего производства и, написав несколько десятков стандартов предприятия (СТП), спешили отрапортовать о «внедрении» системы. К сожалению, на чужих ошибках учатся редко. И чтобы их не допускать, стоит освоить метод бенчмаркинга, позволяющий путем сравнения плохого с хорошим, хорошего с лучшим и лучшего с превосходным строить программы совершенствования.

Подход бенчмаркинга в целом Всероссийская организация качества развивает в рамках программы «Лучший опыт — для лучшей жизни!» (рис. 9), а ее название стало лозунгом ежегодного Всероссийского форума, посвященного Всемирному дню качества и Европейской неделе качества. Из региона в регион передается знамя ВДК с тем, чтобы каждый руководитель смог провести свой собственный бенчмаркинг и понять: что было вчера, какой уровень достигнут сегодня и что понадобится завтра.

 

Юрий Николаевич САМОЙЛОВ  

Источник: «Стандарты и качество», № 6, 2009


15.06.2009, 5336 просмотров.

Поделиться в соцсетях
Чтобы оставить комментарий, нужно войти через соц. сеть или почту.
система комментирования CACKLE
Социальные сети
Twitter
Facebook
LinkedIn
Контакты
ООО «Деловое совершенство»,
115280, г. Москва, ул. Мастеркова, дом 4, Бизнес-центр «Панорама».

тел: +7 (495) 933-19-86
факс: +7 (495) 771-66-53

© ООО «Деловое совершенство» 2005-2018. Все права защищены
Яндекс.Метрика