Непрерывное улучшение? Непрерывное, проактивное изменение!

Еще два года назад на Первой конференции по бенчмаркингу в Чувашии слова «20 ключей», произнесенные Йоханом Бенади, президентом южноафриканской консалтинговой компании Organization Development International, вызвали в аудитории удивление: «А что это?» На этот и многие другие вопросы, позволяющие глубже понять программу «20 ключей», Йохан Бенади сегодня отвечает в своем эксклюзивном интервью журналу «Деловое совершенство».

Юрий Самойлов. Йохан, в свое время экс-председатель совета директоров Lockheed Martin Corporation Норманн Августин сказал: «Тяжелее самого изменения — плата за отказ изменяться!» Как вы относитесь к этим словам: действительно ли изменения необходимы?

Йохан Бенади. С этим высказыванием трудно не согласиться. В свою очередь, процитирую двух известных ученых. Алан Коэн когда-то сказал: «Чтобы освободиться от привычного безмятежного состояния и вступить на путь нового, требуется огромное мужество. Но то, что утрачивает прежнюю полноту смысла, не может быть безопасным. Гораздо бóльшая безопасность заключена в предприимчивости, риске, которые являются движением и настоящей жизнью. Изменения же — показатель силы». Более жесткое высказывание принадлежит Эдвардсу Демингу: «Вы можете и не изменяться. Выживание не является обязательным». Непрерывное улучшение — это, на мой взгляд, непрерывное, проактивное изменение. Изменяясь проактивно и непрерывно, компания занимает лучшую из всех возможных позиций, получает возможность быстро реагировать на перемены в бизнес-среде и использовать их себе во благо. Такая гибкость становится надежной гарантией того, что компания выживет в конкурентной среде и будет успешно развиваться. Программа «20 ключей» помогает меняться проактивно, и самое сильное ее преимущество в том, что она значительно повышает уровень вовлеченности персонала в процесс совершенствования. Профессор И. Кобаяси отмечает: «Когда сотрудники знают, какое положение компания занимает относительно других предприятий, у них появляется спортивный азарт. Они будут делать все, на что способны, чтобы их компания стала первой». В таблице приведены результаты, которых с помощью «20 ключей» смогли достичь отдельные компании.

Ю.С. Вы упомянули слова «проактивное изменение». Проиллюстрируйте это понятие.

Й.Б. Проактивное изменение — это изменение последовательное, представляющее собой комплекс мер, которые упреждают, прогнозируют ситуацию и ее последствия. Проактивные изменения составляют основу программы «20 ключей». Они позволяют предупредить негативную ситуацию и создать нужную положительную. Так же, как человек неспособен подняться на гору Эверест без соответствующей тренировки, так и компания не сможет внедрять высокие инновационные технологии, предварительно не подготовившись.

Ю.С. Полностью согласен. Я часто был свидетелем тому, как на российских предприятиях, отдавая дань моде, пытались быстро, без подготовки, внедрить, например, элементы производственной системы компании Toyota. Увы, персонал не принимал изменения, и процесс стопорился.

Й.Б. Совершенно верно, ошибок бывает много. Часто, выхватывая из логической цепочки отдельные фрагменты, менеджеры не рассматривают проблему комплексно, что приводит к постановке неправильных целей. Бывает и так, что руководители производств измеряют эффективность работы своих сотрудников в денежном эквиваленте. Но ведь при валютных и инфляционных колебаниях рынка картина производительности может исказиться. Надо учитывать и то обстоятельство, что не все сотрудники понимают взаимосвязь себестоимости с прибылью. Рабочему, служащему и менеджеру первой линии (бригадиру, начальнику отдела и так далее) будут понятнее числовые показатели производительности. Мотивация усиливается, когда цель сформулирована в простой, понятной форме. Программа «20 ключей» ориентируется на сотрудников всех уровней, а не только на «умных» людей.

Ю.С. Еще пример. На одном из российских предприятий после внедрения методики кайдзен у рабочих появилась новая обязанность: самостоятельно передавать изготовленные ими детали в соседний цех для следующего этапа обработки. Раньше им никогда не приходилось этим заниматься, и они не понимали, для чего их заставляют это делать. И так как никто им не объяснил, что их новые обязанности положительно влияют на производительность компании, у них возникло резкое отторжение, казалось бы, благих намерений руководства.

Й.Б. Да, в действиях руководства из этого примера допущена грубая ошибка. Сотрудники должны не просто понимать смысл и пользу происходящих изменений, но становиться их инициаторами. Добиться этого — основная задача программы «20 ключей».

Ю.С. Но как достучаться до каждого сотрудника?

Й.Б. Это действительно непростая задача, но она решаема. В программе «20 ключей» донести до каждого сотрудника цели и планы компании и вовлечь весь персонал в их достижение помогают так называемые многоуровневые собрания (МУС). Они проводятся в начале и середине финансового года. То есть как раз в то время, когда подводятся итоги, оцениваются результаты и корректируются планы на будущее (см. схемы 1 и 2).

Ю.С. Фактически, это и есть механизм организации проактивного изменения, когда компания заранее настраивает каждого сотрудника на выполнение четкого плана, который, если потом и корректируется, то обязательно согласуется со всем коллективом.

Й.Б. Да, это один из самых важных элементов проактивного изменения. Отмечу, что в организации МУС очень много тонкостей, которые обязательно нужно знать. Но это тема отдельного разговора.

Ю.С. Согласен, в следующем номере журнала «Деловое совершенство» мы уделим этому вопросу особое внимание.

Источник: «Деловое совершенство», № 10, 2007