Возможностей использовать бенчмаркинг и развивать производственную систему, «заточенную» под нюансы того или иного конкретного бизнеса, существует большое множество. Об этом свидетельствует опыт как российских, так и зарубежных компаний.
Существенный и позитивный (что важно) опыт бенчмаркинга на основе системы «20 Ключей»® накоплен в компании Gorenje из Словении, занимающейся изготовлением электронной бытовой техники. Директор по обеспечению и контролю качества Gorenje Алеш Брглез рассказал, что компания пользовалась системой «20 Ключей»® с самого начала ее существования:
— Мы несколько раз меняли методологию совершенствования нашего бизнеса. Сейчас улучшаем деловые процессы путем специальных внедрений, которые охватывают более одного ключа за некий отрезок времени. Мы совместили различные инструменты развития производственных систем (например, такие, как Лин и «Шесть сигм») для того, чтобы достичь идеального результата. В последние годы при применении различных методов мы пришли к выводу, что нет смысла строго придерживаться одной методики. Основная цель состоит в том, чтобы брать лучшее из разных техник с возможностью адаптировать их.
«20 Ключей»® мы используем непосредственно для организации рабочих мест, деятельности бригад, улучшения условий труда и тому подобных процессов. Для других сфер у нас есть дополнительные системы, наиболее проектно ориентированные. К примеру, «Шесть сигм» идеально подходят для тех областей, где требуются научные эксперименты и анализ данных. Система Лин как наиболее радикальная дополняет ряд «ключей», придавая переменам более точное направление.
Систему «20 Ключей»® мы выбрали в качестве базовой — как самую адаптивную. Ее легче всего приспособить под действующие условия. Мы можем подбирать готовые методы действия, а можем брать тот, который поддается корректировке под текущие потребности именно нашей компании, и развивать его. Это своеобразный «тюнинг» методики.
Но и с внедрением даже приспособленных под нашу компанию систем проблем было немало. Во-первых, не все сотрудники сами осознавали необходимость перемен. Нужно было именно понимание этого самими людьми, а не указаний сверху. Во-вторых, мы имели дело со стандартными рабочими моментами, наподобие нежелания сходить с привычных маршрутов, нехватки времени и ресурсов. И главным компонентом победы стал именно непрерывный процесс движения к переменам. Мы считаем достижением то, что нам удалось приспособить «20 Ключей»® под наши потребности, но главное — то, что система и само предприятие развиваются синхронно и в полном взаимодействии.
Владимир Должиков, директор фабрики по производству шоколада в городе Чудово Новгородской области компании Kraft Foods Rus — один из первопроходцев новых методик в России. Компания пользуется ими уже более семи лет.
«У нашей фабрики, есть пять главных направлений развития, которыми охватывается весь производственный процесс, — QCDSM. Расшифровывается аббревиатура так: качество (Quality), стоимость (Cost), соблюдение условий поставок (Delivery), охрана труда, здоровья и окружающей среды (Safety), морально-психологический климат, мотивация (Moral)», — рассказал он. QCDSM — это направления, по которым руководители и все сотрудники согласовывают конкретные цели для фабрики и отслеживают их выполнение. В то время, как «20 Ключей»® — инструмент в руках команды для достижения поставленных целей. Все производство разделено на два основных мини-бизнеса, или производственные секции, плюс еще четыре вспомогательных мини-бизнеса — это склады, лаборатория, энергоцентр. Команды мини-бизнесов самостоятельно определяют, какой эффективности и каким образом они смогут достичь. У каждого мини-бизнеса есть свой мини-контракт в соответствии с задачами фабрики в целом, а у фабрики — с компанией. Все работают как одно целое на общий согласованный результат. У всех имеется план по внедрению «ключей». По каждому направлению есть основные измеряемые показатели как на уровне фабрики, так и на уровне мини-бизнесов. Важно, чтобы эффективность следующего периода была либо такой же, либо выше, чем в предыдущем, другими словами, поддерживался процесс постоянных улучшений Continuous lmprovement.
Ольга Васильева,
специальный корреспондент журнала Business Excellence
Источник: «Business Excellence», №11’11
05.11.2011, 3948 просмотров.
