"20 Ключей" в Gillette

Справка

Компания Gillette — мировой лидер по производству бритвенных станков, лезвий и принадлежностей для бритья. Основана в 1901 году.

Кинг С. Жилетт — изобретатель классической безопасной бритвы с обоюдоострым лезвием.

В корпорацию Gillette входят:

• Duracell — с 1996 года
• Parker — с 1993 года
• Waterman — с 1987 года
• Oral-B — с 1984 года
• Braun — с 1967 года
• Paper Mate — с 1954 года

  ---

Для измерения своих достижений и дальнейшего развития Gillette использовала Программу «20 Ключей», которая позволила:

• сразу увидеть всю концепцию развития компании: 20 ключей — это 20 направлений работы;
• объединить сотрудников всех уровней: ответственных за продвижение методологии, владельцев ключевых процессов, исполнителей;
• структурировать весь процесс улучшений и точно знать, чего и когда ожидать;
• контролировать эффективность процесса внедрения;
• сравнивать свои процессы с процессами в других отраслях и странах.

Стратегические цели Gillette

1. Добиться еще больших преимуществ перед конкурентами. Решения о выпуске новой продукции должны приниматься только на фабриках в Бостоне, где находится головной офис компании, и в Берлине.
2. Освоить новые технологии. Внедрить самые современные, быстрые и перспективные процессы производства продукции.
3. Стать бережливой организацией. Создать бережливую и обучающуюся компанию.
4. Добиться высшего уровня производительности. Как можно полнее изучить и улучшить потенциал всех сотрудников и сделать его основой успеха компании.

Стратегические области деятельности

1. Изменения в технической организации. Разработать новые технологические и линейные взаимосвязи.
2. Командная работа. Создать самоуправляемые рабочие группы на производстве.
3. Тренинги для персонала. Распространить в новой организации лидерский стиль поведения.
4. TQM. Следовать политике постоянного улучшения на всех уровнях и сферах деятельности.

Этапы внедрения «20 Ключей» в компании Gillette

1. Обучение ответственных за продвижение «20 Ключей»
2. Донесение информации до всех сотрудников
3. Назначение владельцев ключевых процессов
4. Обучение владельцев ключевых процессов
5. Обучение исполнителей и подготовка плана действий по каждому ключу
6. Проведение ответственными за продвижение «20 Ключей» ежемесячных форумов для выяснения того, что было проделано в разных отделах
7. Проведение бенчмаркинга на уровне исполнителей каждые два месяца
8. Создание системы отчетности по «20 Ключам»: матрица достижения целей
9. Оказание помощи в работе с ключами
10. Внедрение пилотных проектов в каждом отделе
11. Проведение командой аудиторов завершающего бенчмаркинга

Внедрение

Этап 1

В конце 1997 года в Gillette приняли решение внедрить «20 Ключей». В 1999 году компания начала переговоры с директором PPORF DevelopmentInstitute Inc. Ёсиюки Кобаяси, Япония. Внедрение «20 Ключей» в берлинском отделении проводилось под руководством консалтинговой компании ODI (ЮАР). В ходе этих работ выявили зависимости между ранее действующими процессами совершенствования и «20 Ключами». Создали управляющий комитет и сформировали структуру проекта по внедрению «20 Ключей» (рис. 1).

Рис.1 Структура проекта по внедрению «20 Ключей».

Этап 2

В апреле-мае 1998 года руководство компании и профсоюзы провели совместный бенчмаркинг по всем ключам.

Этап 3

В июне 1998 года Gillette провела первое многоуровневое собрание и выбрала четыре приоритетных ключа: 1-й, 2-й, 3-й и 9-й. Работу с ними необходимо было начать в сентябре 1998 года. В компании приняли единое соглашение, устанавливающее цели работы по выбранным четырем ключам до 1999 года (рис. 2).

Рис. 2. Цели по приоритетным ключам (№№ 1, 2, 3 и 9)

Этап 4

В июне 1998 года назначили 35 ответственных за продвижение «20 ключей» и начали их обучать.

Этап 5

За сентябрь 1998 года удалось:

• обучить ответственных за внедрение методологии;
• провести внутренний бенчмаркинг между подразделениями фабрики;
• создать и внедрить перспективные планы работы;
• месяц работать с внедренными ключами;
• осуществить пилотный проект по внедрению ключа № 9.

Этап 6

В августе 1999 года команда аудиторов провела бенчмаркинг по ключам №№ 1, 2, 3 и 9.

Этап 7

За сентябрь 1999 года удалось:

• провести второе многоуровневое собрание (обсуждение результатов бенчмаркинга, новых целей и перспективных планов деятельности), в котором приняли участие около 80 человек: административных работников, ответственных за продвижение «20 ключей», членов Совета предприятия и рядовых сотрудников;
• выбрать новые приоритетные ключи: 6-й и 11-й, — которые решили внедрить практически на всей фабрике;
• выбрать ключи (№№ 4, 5, 7, 8, 10, 12, 14, 15, 17 и 18) для внедрения в рамках пилотных проектов.

Каждому подразделению предоставили право самостоятельно решать, какие из перечисленных ключей и каким образом внедрять, а также право устанавливать свои собственные цели.

Внедрение ключа № 9:

TPM Начиная с 1997 года компания Gillette внедряла методику TPM. На первых порах для измерения прогресса использовался ключ № 9. Но так как TPM подразумевает более развернутые и всеобъемлющие действия, в дальнейшем было решено измерять прогресс с помощью нескольких ключей. Разработали структуру проекта, позволяющую вовлечь все подразделения в работу по TPM / ключ № 9: управляющий комитет, команду на производстве, команду в офисе, команду в каждом подразделении. Вначале сотрудники неправильно поняли суть TPM. Для разъяснения всех особенностей системы пригласили эксперта. Когда устранили все недопонимания, началось приспособление процесса TPM к нуждам компании Gillette. Стали проводить массовую проверку состояния станков (как минимум, одного станка в каждом подразделении). При этом все работы велись по одной схеме.

Рабочая группа по TPM проводила активную деятельность, в результате которой все сотрудники были обучены основным аспектам системы TPM и ключа № 9. Руководство компании утвердило цели TPM и расписание действий по внедрению системы. Начался первый этап — чистка станков и инструментов.

На следующем этапе решили устранить причины вывешивания красных и синих карточек (индикаторов несоответствия), а также вовремя выполнять заказы — наряды на техобслуживание. Кроме того, нужно было определить, какие критерии являются ключевыми для измерения показателей. Все процедуры техобслуживания время от времени пересматривались, учитывались рационализаторские предложения. В работах участвовали сотрудники всех подразделений и всех уровней иерархии.

Результаты

Достижения отметили сотрудники каждого подразделения, где проводились описанные выше работы (рис. 3). Сегодня планируются и постепенно внедряются новые улучшения. Каждый сотрудник компании Gillette понимает, зачем нужно TPM, поскольку одна и та же схема всеобщего обслуживания оборудования применяется и на производстве, и в офисе.

Рис. 3. Результаты внедрения «20 ключей» (август 1999 года)

Полученный опыт и цели на будущее

Первая фаза

• Знакомство с методологией «20 Ключей» и ее применением
• Преодоление первоначальных трудностей
• Фаза инвестиций
• Первые успехи

Вторая фаза

• Сплочение менеджеров среднего звена
• Укрепление взаимосвязей между работой с ключами и другими текущими проектами, повседневной работой на производстве
• Начало «фазы урожая» (получение выгод и преимуществ)

Будущее

• Внедрение всех 20 ключей в каждом подразделении компании
• Приоритетность проектов по внедрению «20 ключей» перед другими инициативами
• Объединение уникальных для Gillette проектов и начинаний, тренинги и рабочие группы на производстве

Источник: «Деловое совершенство», № 4, 2007